來源/零售商業財經
作者/鶴翔
沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓認為，零售就是“以客戶為中心”，去思考客戶需要什么，而不是供應商給予什么。因此，沃爾瑪從創業之初直至現在，對自身的定位都是“客戶代理人”，而非普通的“銷貨渠道”。
近兩年，山姆會員店在國內跑出加速度，除現有中國門店42家外，還計劃于今年新開4店。
拓店之余，自去年12月以來，山姆先后宣布讓利五億并發布“山姆：不止美食”計劃，對高復購率、高滲透率的明星單品進行長期降價，同時全面迭代百貨類商品，主打差異化商品和價格優勢。
以上動作說明，面對國內日趨激烈的會員店業態競爭，山姆希望為消費者提供“非去不可”的理由：一是讓不再具備稀缺性的美食爆品在價格方面優于友商，二是基于全球供應鏈能力打造百貨商品的稀缺性，其最終目的是提升和維護核心利潤來源——會員付費、續費率。
然而，在山姆以“人無我有、人優我惠”建構強勢商品力的同時，“二選一”風波、藍環章魚事件、“退卡不能再辦”威脅論、山姆極速達加收費用標準混亂等負面新聞頻頻引發熱議。
管理的傲慢與對消費者的偏見，正在讓山姆的水土不服趨于嚴重化，并逐漸變成普通的“銷貨渠道”。
01
不止瑞士卷
山姆還要百貨“卷”
作為最早入華的倉儲會員店業態開局者，山姆自然想要保持領先優勢，無論是商品能力還是門店數量。
商品力方面，過去27年，山姆重點打造了生鮮、零食、烘焙、南北干貨等標桿性品類，并因此占住了“美食爆款制造機”這個標簽。
但在門店數量上，1996年-2001年，山姆僅開出6店。直至2019年Costco落滬前，不溫不火的山姆都只稱得上“小眾”，關于付費商超能維持多久、人們為什么要花錢逛山姆的言論也不在少數。
在商超都還未完全普及的年代，山姆會員店雖在中國市場具有先發者優勢，但更多轉化為教育和培養消費者的效用。
2019年后，追隨著山姆和Costco的腳步，多個零售巨頭“爆發式”布局會員店以挽救傳統賣場頹勢：
麥德龍16個月開出22家會員店，并揚言要將所有麥德龍門店改為會員店；永輝、家樂福也在2021年入局，前者門店數超100家，后者僅有4家，但喊出了“三年百店”目標；大潤發旗下高端付費會員制商店“M會員商店”揚州首店將于今年4月正式開業；而要做“中國人自己的會員店”的盒馬，其X會員店的數量也接近10家；再加上fudi會員店等新秀品牌，以及北京華聯、北國超市、人人樂、家家悅等均有試水動作……
隨著國內倉儲式會員店的發展按下加速鍵，零售業巨頭們也紛紛你追我趕，搶灘國內一二線城市。
面對行業競爭加劇、友商在商品力方面的突圍，山姆如何才能保持差異化競爭優勢？
就拿山姆爆款“瑞士卷”來說，68元16個、平均一塊4.25元的價格并不便宜。
這類不具備任何技術壁壘的人氣商品往往可復制性極強，當其他品牌推出口感不輸于山姆且售價更實惠的瑞士卷時，山姆將目光瞄準了百貨。
山姆瑞士卷 圖源：網絡
零售行業有一句老話：生鮮做出人氣，百貨出毛利。
“現在的消費者光顧傳統商超都是沖著生鮮去的，百貨出毛利的時代已經結束了?！币晃怀袕臉I者表示。
山姆不賣活鮮、只賣凍鮮看似是出于食安風險與成本的考量，但這卻給做活鮮的零售企業留下了機會。
至于加碼百貨業務，其官方說法是為了將消費者五花八門的長尾需求一網打盡。
「零售商業財經」認為，山姆面臨的難點是：其一，有限的貨架如何滿足消費者無限的長尾需求，想在多品類、多品牌中做到“精選”是否會陷入長尾悖論？其二，如何在價格日趨透明的消費時代與電商平臺的“新百貨”拉開品類和價格差距？
02
超市的“長尾”為何難做？
選對正確的方向往往比盲目的努力更重要。
首先，山姆選擇以引入各領域中品質過硬、專業性強的頭部品牌來緩解百貨焦慮，如服飾品類的Tom Ford香水、Gucci圍巾、Anna Sui衛衣，個護品類的歐舒丹護手霜等，但這著實是一步臭棋——忽略了頭部品牌的調性與中產階級的訴求。
消費者愿意為頭部品牌線下專柜所提供的貴賓式服務、身份認同感買單，即便所付出的品牌溢價遠高于產品實用價值，但他們卻偏偏不愿意在山姆購買包裝簡易、價格更低的同款商品。背后的原因，不言而喻。
進一步講，頭部品牌更在意的是品牌調性，它們是否愿意冒著“自降身價”、令消費者真假難辨的風險進入山姆渠道，還得打個問號。
其次，除知名品牌商品外，山姆選擇自主研發市面上還沒有的、且符合其差異化標準的商品。
上海市自有品牌協會薛曉偉認為，自有品牌應是超級暢銷品，“在缺乏差異化思維的前提下，企業盲目開發自有品牌，很有可能會陷入既不叫好又不叫座的尷尬局面?！?/p>
“自有品牌本身就是從消費者需求演變而來的。針對不同消費圈層，自有品牌的開發并不能一味追求低價?！?/p>
薛曉偉補充道，中產階級消費群體購買自有品牌更注重商品特色與價值，以低價為準繩的開發思路必須轉變，要知道目前部分零售企業自有品牌的銷售貢獻為7%，毛利貢獻僅達到10%。
無論是引入頭部品牌，還是打造自有商品，「零售商業財經」認為，會員超市的商業模式決定了山姆很難走好百貨這一步，相反會陷入“長尾悖論”的怪圈：
第一，超市陳列空間有限，而商品創新無限。新品想進入山姆周期長，一旦新品在其他渠道賣爆、變成人人熟知的“舊品”后，再引入渠道則毫無價值；另外，新品試錯成本高、篩選空間小，山姆的采購流程相對繁雜，欠缺“追新”的管理機制。
第二，電商渠道不僅可以把“尾巴”做到無限長，而且商品的上新速度也能達到無限快；消費者從游逛式消費轉向目的性消費。
零售行業分久必合，合久必分。
在物資匱乏的年代，超市這個物種誕生的時候，就相當于冷兵器時代突然誕生了坦克。消費者愿意“逛”超市，因為超市內新奇、多元的產品承擔了一部分休閑娛樂與獵奇的需求，也能實現一站式購齊。如今，電商平臺的出現，卻如同架著翅膀的坦克，還會游泳。
“買菜就用叮咚、買水果就去百果園、買火鍋食材就上鍋圈、買文創就去晨光、買折扣商品就去奧樂齊或是盒馬生鮮奧萊、買美妝就去品牌專柜。”一位家住在上海寶山的90后消費者告訴「零售商業財經」。
“我不可能指望山姆給我精選一個針線包，拼多多9.9元包郵不香嗎？抽紙、礦泉水等日常消耗品，去品牌旗艦店下單很方便，還能送貨到家。”
從這番言論中也不難看出，渠道多元化帶給消費者更精準的購物選擇，精明的消費者開始學會品牌“溯源”去掉中間商。
對于消費者不斷上升的需求，貝佐斯也曾提到：在顧客層面，我所喜愛的一件事是他們永不滿足，令人肅然起敬。他們的期望不是靜止的，而是上升的，這符合人的本性。我們沒有止步于原始狩獵時期，對更好的追求從未止息，昨天的“哇”很快變成了今天的“稀松平常”。
如今，大而全的生意已經不再具備魅力，線下品牌專賣店、特色店的發展，則剛好契合大眾游逛式消費向目的性消費的變遷。
這也意味著，消費者對山姆的期待，不再是具備價格優勢的百貨商品，而是能夠令人眼前一亮、渠道獨有的特色產品，但打造這類商品并非一夕之功。
興趣電商平臺開始變著花樣掏空消費者錢包，生長出諸如抖音超市等打著“超市”旗號，卻做著倒買倒賣利潤差的業務類型。
反觀山姆，作為物理空間內相對優秀的超市企業，面對商超的業態制約與電商的降維打擊，又該如何重塑超市業態應有的價值？
能做的、該做的或許耗時耗力，但山姆加碼百貨的策略，顯然方向不對。
03
問題隱現
“價格屠夫”不再，管理持續僵化
成立于1962年的沃爾瑪，主要有沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、沃爾瑪商店、沃爾瑪社區店四種業態，因長期奉行EDLP（天天低價）原則而被稱為“價格屠夫”。
在美國，沃爾瑪曾無處不在，門店所到之處地區物價可以降5%-10%。可1996年沃爾瑪入華后，卻并未延續在美時的高光。
第一，在價格方面，如果說“天天低價”是沃爾瑪對消費者的價值承諾，那為何山姆并未做到？
此前有媒體報道稱，在深圳不同地方線上點單山姆會員商店的同款商品，竟然存在近40元的差價，定位在豪宅區的價格要高出近30%。
圖源：網絡
對于利用大數據的“殺富”行為，山姆回應稱，價格偏差為系統問題導致，現已修復，但消費者對此卻并不買賬。
事實上，持續的每天最低價是一種能力，也符合零售的本質?！皠e人商品的價格怎么賣的比我還低”是零售業發生變局的重要信號，似乎沒能給山姆敲響警鐘，它不僅能力在下降，連對消費者一視同仁都做不到了？
第二，在客戶服務方面，山姆“退卡終生不得再辦”的威脅論顯然與其所秉持的“顧客是上帝”的企業文化背道而馳。
“今年3月，因管理機制的死板，我與山姆工作人員表示要退卡，他們并未幫助解決問題，反而冷冷地對我說，退卡后不得再辦?！睏钆勘硎?，這是她第一次辦理山姆的卡，不到一年的時間也沒用過幾次，但體驗感極差。
楊女士的遭遇并非獨一份，2021年年末，因山姆會員商店疑似大面積下架新疆商品，網絡上涌現諸多山姆會員退卡的聲音。然而，不少會員在退卡時被山姆工作人員告知，退卡后有可能再也無法辦理店內的會員卡。
對此山姆工作人員卻表示：“這是一直以來的規定。”如果辦理退卡次數達到兩次，則該會員終生不得辦理會員卡。
“顧客”是山姆·沃爾頓《富甲美國》一書中出現次數最多的詞組之一，他認為：“客戶可以解雇我們公司的每個人，他們只需要去別的地方花錢就可以了?！?
正如所言，中國消費者直接反擊稱“無所謂”，反正中國超市多得是。
「零售商業財經」認為，辦卡或是退卡，都是消費者的正當權利。“無條件退卡”是品牌自信的表現，顧客任何時刻辦卡都應欣然接受，任何時刻退卡則應反思問題所在，可別搞得比中國國籍還難辦。
除了退卡問題，截至2月8日，黑貓投訴平臺上有關“山姆會員商店”的累計投訴達3430單，但回復率卻不足50%，投訴主要集中在：因人工配券失誤而收回優惠券的“耍猴”操作、退卡不暢、商品破損、虛假銷售等。
圖源：黑貓投訴平臺
第三，品牌競爭上，2021年10月家樂福與盒馬共斥山姆涉嫌“二選一”一事曾倍受行業關注。
從大賣場到會員超市，沃爾瑪近年來在中國的盈利重點從供應商的“通道費”逐漸轉移到了消費者的會員費。
對于消費者來說，成為會員的初衷在于一些物美價廉的東西只能在這家超市買到，這種競爭模式使會員超市在競爭供應商時很容易遭遇“二選一”的質疑。
即便山姆否認“二選一”，但會員超市爭的不就是“獨一無二”嗎？
第四，產品質量與食品安全方面，除了售賣翻版“Dior”與疑售藍環章魚事件讓消費者直呼“不敢相信”外，山姆此前多次因食品問題被罰。
2022年10月，北京沃爾瑪山姆會員商店有限公司因銷售過期奶粉，被罰款6.5萬元；同年6月，沃爾瑪（江蘇）商業零售有限公司南京山姆會員商店因銷售的丹東紅顏草莓存在霉爛情況，被罰款3萬元；同年3月，沃爾瑪（浙江）百貨有限公司寧波清河路山姆會員商店因銷售的混合雜糧類產品明顯可見有頭發絲，被罰1萬元。
圖源：天眼查
此外，還有消費者表示在山姆app下單購買豬肋排，食用期間發現多條寄生蟲，致電商家詢問賠償方案，商家表示退一賠三但賠償金額僅限店內使用，后消費者又發現其供應商去年就曾出現過食品生產衛生問題。
在眾多公開報道中，山姆往往會與“嚴苛的選品標準和品控體系”相掛鉤，但有爭議的商品及事件頻頻出現，山姆同樣要為此負責。
值得一提的是，近日，山姆又被消保委點名包裝費標準不一且混亂。
“在美國雖然沒有免費快遞這么一說，但山姆顯然沒有意識到在中國免費送貨上門是標配，朱曉靜領導的沃爾瑪或許只是老老實實地接受了總部下達的指令?！币晃粯I內人士表示。
圖源：中國連鎖經營協會
“朱曉靜（沃爾瑪中國總裁及首席執行官）及其管理團隊的被動與機械，導致了山姆的口碑直降，在中國水土不服?！?/p>
他補充道，一名優秀的職業經理人，應該將前方的戰況、環境、敵我環境全部匯報到總部，進而制定出一份讓總部無法拒絕、只能簽署確認的完美作戰方案。
結語
山姆·沃爾頓成功創立了沃爾瑪，“在公司發展的每個轉角點，我都強行實施變革——有時只是為了求變。事實上，我覺得沃爾瑪固有文化的最大優勢之一就是它的果斷的革故鼎新能力?！?/p>
做好倉儲會員店并非易事，作為一家聲明始終秉承“會員第一”經營理念的會員商店，山姆能否為消費者帶來更多高品質商品、高品質服務，給予更多的知情權、選擇權和公平權？
而欠缺“果斷的革故鼎新能力”的年輕管理者們，又將把山姆帶去何方，中產自留地、網紅打卡點，還是百年品牌？
